Échelle d'évaluation ancrée sur le comportement : un guide complet avec des exemples (2024)

L'échelle d'évaluation comportementale ancrée (BARS) dans la gestion de la performance est un concept vieux de près de 60 ans. L'une des raisons pour lesquelles il a persisté aussi longtemps - que les organisations consacrent encore du temps et des ressources à la construction et à la maintenance de ces échelles - est qu'il est défendable. Il est difficile de contester les jugements basés sur l'observation directe du comportement. Alors, comment une échelle de notation basée sur le comportement peut-elle s'intégrer à vos pratiques de gestion des talents aujourd'hui et à l'avenir, et comment en développer une ?

Contenu
Échelle d'évaluation ancrée dans le comportement : une définition
Avantages et inconvénients de l'utilisation d'une échelle d'évaluation basée sur le comportement
Comment développer une échelle de notation ancrée sur le comportement

Échelle d'évaluation ancrée dans le comportement : une définition

Un BARS est un outil d'évaluation des employés dans un ensemble défini de dimensions de performance encomparer leurs comportements avec des exemples de comportements spécifiques qui ancrent chaque niveau de performance, généralement sur une échelle de cinq, sept ou neuf points.

Vous pouvez définir ces comportements à l'aide de latechnique d'incident critique(CIT) ou d'autres méthodes d'analyse des emplois. Les experts en la matière identifient une gamme de résultats, puis décrivent des incidents spécifiques et les comportements qui créent ces résultats.

Un outil similaire est leéchelle d'observation comportementale(BOS) utilisé pour mesurer la fréquence de comportement attendu spécifique.

Exemples de BARRES

Une dimension de travail d'équipe servira de nombreux rôles. Sur une échelle de cinq points :

• Le critère de niveau 1 pourrait être"Fait des commentaires inappropriés ou grossiers."
• Le critère de niveau 5 pourrait être"Encourage et facilite la modération des conflits."

Pour un ingénieur logiciel, dans la dimension d'application des connaissances de Python :

• Le critère de niveau 2 pourrait être"A une connaissance pratique de Python et peut mener à bien des projets avec supervision."
• Le critère de niveau 4 pourrait être"Réalise des projets en Python et technologies connexes sans supervision."

Utilisations de BARS tout au long du cycle de vie des employés

La plupart des organisations utilisent des ancres comportementales car elles constituent un système complet quialigne chaque rôle sur les priorités de l'entreprise. Ils guident l'ensemble du cycle de vie des employés en fournissant un profil complet pour chaque individu. Vous pouvez utiliser une échelle d'évaluation basée sur le comportement dans les activités RH suivantes :

• Gain de talent:Lorsque vos recruteurs savent de quels comportements vous avez besoin, ils peuvent mieux trouver des candidats. Les gestionnaires d'embauche utilisent ensuite le BARS pour mener et évaluerentretiens structurés.
• Apprentissage et développement: Le coaching et le développement sont plus faciles pour les managers lorsqu'ils ont des comportements spécifiques à cibler. La plupart des systèmes de gestion de l'apprentissage de classe entreprise les utilisent pour aider à créer des parcours d'apprentissage individualisés.
• Gestion des performances:Les ancres comportementales guident les managers dans la rétroaction et l'évaluation des performances.
• Career Pathing:Un cheminement de carrière est essentiel pour attirer et retenir les meilleurs employés. Les ancres comportementales fournissent une orientation pour le mentorat et la planification de leur croissance.
• Gestion de succession :L'identification des lacunes en matière de talents est plus facile à faire lorsque vous avez descotes de performancesidentifier les employés à haut potentiel (HI-PO) et sélectionner les successeurs potentiels.
• Culture:Les comportements nourrissants qui animent votre culture peuvent avoir un impact significatif sur votre organisation. Les ancres fournissent également des comportements que les leaders peuvent modéliser.

Autres échelles de notation pour l'évaluation des employés

Le pluséchelle couramment utiliséeest le niveau cinqéchelle de notation graphique. C'est une valeur de 1 à 5, avec une brève étiquette pour chaque niveau. Dans le passé, les étiquettes typiques étaient « satisfaisant », « moyen », « excellent », « supérieur » et « inacceptable ». De nombreuses organisations ont essayé de rendre les étiquettes plus encourageantes, mais elles entraînent toujours un jugement subjectif et des biais d'évaluateur.

Les entreprises appliquent souvent des échelles de notation graphiques aux évaluations basées sur les compétences. Cependant, ceux-ci pourraient fournir des descriptions générales, encourageant la subjectivité dans les évaluations.

D'autres échelles existent, allant de trois niveaux de performance à 10 ou plus. Il y a une quinzaine d'années, une société d'ingénierie a insisté sur une échelle de pointage de 0,01 à 10,00 avec deux décimales. Leur justification était que leurs ingénieurs jouissaient de "l'illusion de la précision".

Jack Welch, ancien PDG de la société américaine GE, a crééclassem*nt empilé, également connu sous le nom de classem*nt forcé ou « rank and yank » dans les années 1980. Welch a utilisé le classem*nt pour regrouper les personnes en tant que joueurs A, B et C. Le groupe A a été jugé promouvable et le groupe C a été licencié. Le classem*nt empilé était populaire mais s'est éteint après le contrecoup des employés. Certaines entreprises l'ont utilisé pour des licenciements pendant la récession de 2008. Bien qu'il produise des résultats positifs parce qu'il récompense les meilleurs employés, il crée presque toujours une concurrence destructrice entre les employés.

Avantages et inconvénients de l'utilisation d'une échelle d'évaluation basée sur le comportement

La plupart des entreprises leaders du secteur ont opté pour une rétroaction continue. Cependant, ils ont encore besoin d'examens annuels pour créer des mesures permettant de différencier les employés pour les augmentations de salaire et les promotions internes. Ils ont besoin d'une structure qui peut soutenir l'entraînement basé sur les forces tout au long de l'année et servir de bilan sommaire à la fin de la période. BARS peut bien faire les deux fonctions et vous pouvez l'utiliser en combinaison avec d'autres méthodes de rétroaction.

Avantages des BARRES

• Validité:Les titulaires de poste et leurs superviseurs qui connaissent le poste élaborent les descriptions de comportement. Leur expertise créela validité de construction, ce qui signifie que les BARRES mesurent ce qu'elles sont censées mesurer. Par exemple, si vous évaluez si un employé en contact avec le client traite bien les visiteurs, vous pouvez spécifier que la performance attendue est de l'accueillir avec le sourire. L'évaluation correspond à la définition opérationnelle. Leurvalidité du contenusignifie qu'ils représentent les comportements réels d'un bon service client.
• Facile à utiliser:Parce que les comportements sont bien définis, les managers et leurs employés les comprennent sans explications ni formation approfondies. En conséquence, les managers n'ont pas à passer des heures à écrire de longs récits pour justifier les notes. Les comportements sont présents ou non.
• Normes claires :Les BARS créent une compréhension mutuelle entre les managers et leurs employés sur ce qu'ils examinent et les opportunités d'amélioration. Cette compréhension facilite une discussion sur le développement.
• Cohérent:Étant donné que les déclarations de comportement sont simples et directes, il y a peu de variance, peu importe qui est l'évalué et l'évaluateur.
• individualisé: Il existe des points communs entre les rôles au sein de l'organisation, mais chaque poste dans l'organisation aura un ensemble unique de comportements liés au rôle.
• Impartial:Lel'accent est mis sur le comportement, pas la valeur de la personne évaluée, ce qui permet des discussions franches et ouvertes.

Inconvénients des BARRES

• Implémentation complexe :Bien que de nombreux rôles présentent des similitudes dans les compétences non techniques, la citoyenneté et les comportements de leadership, chaque rôle aura des indicateurs de comportement différents qui nécessitent une analyse. Vous devez développer, réviser et calibrer chaque niveau de performance pour chaque comportement. L'échelle d'évaluation basée sur le comportement est plus facile à maintenir dans des entreprises telles que la vente au détail, les assurances ou les centres de contact avec de nombreux rôles similaires.
• Cher:Le développement d'un BARS nécessite une analyse des tâches et des compétences avancées pour examiner les déclarations de comportement rédigées par des experts en la matière. Vous pourriez avoir besoin des services d'un psychologue industriel ou d'une société de conseil. Les travailleurs expérimentés, les superviseurs et le personnel des RH doivent être absents de leur travail pour noter les comportements.
• Long:Surtout dans les entreprises ayant des rôles similaires, il peut être difficile pour les managers de discuter de la performance de 60 comportements ou plus avec chaque individu. Dans des industries comme les centres de contact, les gestionnaires de premier niveau ont souvent une portée de contrôle allant jusqu'à 30 travailleurs.
• Mises à jour fréquentes :Dans la main-d'œuvre d'aujourd'hui, où les compétences ont une courte demi-vie, vous devez fréquemment mettre à jour les comportements. Dans certains cas, les rôles peuvent changer à chaque offre d'emploi.
• Biais de clémence :BARS supprime ou réduit de nombreuses erreurs de biais, mais il n'élimine paserreur de clémence. L'évaluateur doitse concentrer sur chaque comportementdans la revue.

Comment développer une échelle de notation ancrée sur le comportement

Même le meilleur système de gestion des performances ne réussira que si vous préparez votre organisation au changement. Nous vous recommandons de commencer votre projet un an et demi à deux ans avant les premières évaluations. Voici pourquoi:

• La plupart des initiatives qui échouent le font en raison d'un manque d'engagement de la part de la haute direction. Un autre est l'incapacité à gérer le changement. Il serait préférable que vous prépariez l'équipe de direction à diriger : la première communication doit provenir du PDG, et elle doit être totalement transparente sur le but et les objectifs du programme. Si vous n'obtenez pas cet engagement, le sentiment dominant pourrait être : « Oh, non. Voici les RH, encore une fois. »
• Les employés doivent connaître leurs critères de performance avant le début de la période d'évaluation.
• Cela pourrait prendre plusieurs mois pour développer les dimensions de performance et les comportements, selon la disponibilité des PME.
• Supposons que vous passiez d'examens périodiques à des commentaires continus basés sur les points forts. Dans ce cas, lancez-le en utilisant des ancres comportementales pour faciliter ces conversations fréquentes et préparer le terrain pour l'examen récapitulatif annuel.
• Vous devrez peut-êtreaméliorer les compétencesvos managers dans des conversations sur les performances.

Voici à quoi pourrait ressembler un processus typique de création d'une échelle d'évaluation basée sur le comportement dans votre organisation :

1. Constituez une équipe de gouvernance

Si vous faites de votre projet un effort RH au lieu d'untransformation organisationnelle, vous manquez une chance d'aligner les RH sur l'entreprise et de conduire un changement durable. Efforcez-vous d'aligner les gens sur l'objectif et la rentabilité de l'organisation. Les gens veulent faire partie d'une équipe gagnante.

Contactez les dirigeants de votre organisation qui comprennent votre engagement envers le succès de l'entreprise. Regardez vers leles personnes qui créent de la valeurpour votre entreprise.

Si vous n'en avez pas déjà un, laissez votre équipe devenir le comité de pilotage de la gouvernance de la performance. Si vous en avez un, ils sonttonéquipe. Vous gagnez en perspicacité en examinant les performances à travers les yeux de ceux qui créent de la valeur.

Incluez le marketing dans votre équipe. Nous aimerions penser que nous sommes d'excellents rédacteurs, mais les spécialistes du marketing sont les experts dans la rédaction de messages qui engagent leur public. Aujourd'hui, le marketing est une question de relations. Les spécialistes du marketing qui passent des années à apprendre à se connecter avec les gens sur ce qui compte pour eux peuvent vous aider à vous connecter avec les employés de votre organisation et à améliorer votrecommunication interne.

2. Constituez et préparez vos équipes d'experts

Obtenez des engagements d'experts en la matière pour faire partie de vos équipes. Envisagez d'utiliser des équipes d'experts dans chaque groupe d'emplois facilitées par des experts en classification des RH. Vos PME pourraient embaucher des gestionnaires pour les rôles pour lesquels vous développez BARS, ou des employés seniors dans ces rôles.

Vous aurez deux groupes de PME, le premier créant les déclarations de comportement et un deuxième groupe pourretraduire les énoncés en catégories de performance et leurs définitions.

Demandez à votre expert en RH, à votre psychologue I/O ou à votre partenaire consultant de les préparer à la rédaction de déclarations de comportement. Vous pouvez également les encadrer sur la prise de décision par consensus.

Vous pouvez utiliser uninductifapproche de regroupement des dimensions de performance en utilisant des points communs entre les incidents/comportements critiques ou une approche déductive dans laquelle vous spécifiez des domaines et votre PME développe des déclarations de comportement en leur sein.

Nous décrirons l'approche inductive dans les étapes suivantes.

3. Identifiez les comportements

Faites utiliser à vos équipesTechnique d'incident critique,Inventaires des tâches, ou Analyse du travail ou une combinaison de ceux-ci pour explorer les comportements liés au travail, à la fois les comportements efficaces et inefficaces. Vous pouvez utiliser notreGuide d'analyse des tâchesetModèlepour suivre le processus.

Modifier les déclarationsdans un format standard et supprimer les redondances. Ensuite, identifiez les points communs pour vous préparer à créer des dimensions de performance.

4. Établir des dimensions de performance

Comportements de groupe à créercotes de performances. Par exemple, pour un responsable de la chaîne d'approvisionnement, ils peuvent inclure "Communications et négociations avec les fournisseurs" et "Optimisation des fonctions d'entrepôt".

5. Retraduire les comportements

Votre deuxième groupe de PME sera ensuitealigner chaque incident ou comportement critiqueaux dimensions de performance qui lui conviennent le mieux.

6. Échelle des comportements et des incidents

Triez vos comportements dans votre échelle de notation en fonction de l'évaluation par les PME de leur efficacité.

Vous constaterez probablement que vous n'avez pas d'énoncé pour chaque niveau de performance sur votre échelle, votre équipe devra donc remplir les blancs.

7. Conserver les comportements pertinents

Déterminez quels comportements sont pertinents en choisissant ceux qui présentent un faible écart par rapport à l'efficacité de chaque comportement. Si vous ne disposez pas de données de performance pertinentes, vous devez vous fier au jugement des PME. Recherchez la validité conceptuelle de chaque énoncé par rapport à l'échelle de performance.

8. Développer la version finale

Modifiez les déclarations survivantes pour la grammaire, la syntaxe et la clarté, en prenant soin de préserver leur sens.

Pour une infirmière, l'énoncé original dans l'une des dimensions de la performance aurait pu ressembler à ceci :

"Montre des niveaux plus élevés d'empathie dans toutes les relations avec les patients et leurs familles."

Vous voudriez montrer ce que "niveau supérieur" signifie :

"Transmet des niveaux plus élevés d'empathie avec les patients et leurs familles en reflétant leur posture et le ton de leur voix."

Pour un représentant du service à la clientèle, cela pourrait être :

"Répond au téléphone rapidement et avec courtoisie."

Vous pouvez rendre cela plus précis :

"Répond courtoisem*nt au téléphone dès la première sonnerie."

Conclusion

Les échelles d'évaluation ancrées sur le comportement vous seront utiles si vous disposez des ressources nécessaires pour les soutenir.

Cela peut améliorer les performances, l'engagement et la rétention des employés. Ils peuvent renforcer votre culture. Mal exécutés, ils éloigneront les bonnes personnes, démotiveront les personnes qui restent et n'auront aucun impact positif sur les performances.

BARS est une pratique populaire dans le monde entier qui a résisté à l'épreuve du temps. Vous pouvez facilement trouver des partenaires expérimentés qui peuvent vous guider vers le succès.

Si vous souhaitez pérenniser vos compétences RH et développer de nouvelles compétences RH, consultez notreProgramme de certification Tout ce que vous pouvez apprendre!

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